• 加工成長式

　　愛樂集團的老總曾說：“要生自己的孩子，不要總是替別人生孩子，過去替人生孩子，是想學會怎么生孩子”。一句大白話為“加工成長式”做出了解釋。

　　加工成長是指企業通過對外加工學習技術管理，積累實力，在一定基礎上自創品牌，或者通過繼續加工輔助品牌成長的一種模式。這種模式應該說是全球經濟化發展給予中國的企業帶來的“借牌立足”的機遇。

　　目前中國正在成為世界知名企業的生產基地，國內許多企業尤其是制造型企業都是國外的知名企業的定牌制造商。中國的電器業、服裝制造業中是定牌制造商最多的，在廣東順德一帶的許多電子制造廠都是國外知名電器品牌的加工商，而在福建晉江，有很多鞋廠都是為耐克、阿迪、康威等品牌加工的。同是一個廠家出來的產品，只是因為貼上名牌，就可以賣上比自己的牌子高幾倍甚至十幾倍的價錢，被形象的比喻為“有人吃肉，有人喝湯”。也正是由于這個原因，國內很多企業都寧愿做國外企業的 OEM ，也不愿費力去自創品牌。

　　但也有一批企業抓住機遇，在 OEM 合作中擁有了自己的品牌并成長為國內知名企業，電器業的格蘭仕，鞋業中的安踏、愛樂、日化行業中的立白等都是 OEM 方面的典范，他們是在國際大品牌的 OEM 下，養大、養結實的品牌。

　　同樣是加工成長，安踏的選擇是從國際轉向國內，從貼牌轉向創牌，但格蘭仕卻正好相反：格蘭仕為了開拓國際市場，不惜將自己的產品貼上外國企業的牌子，它的定位是做“‘世界制造中心’的 OEM 模式“，先做 OEM ，再收割品牌價值。

　　• 終端反推式

　　在產品走向趨同，品牌競爭加劇、消費者成熟的“微利時代“，誰能在提升品牌附加值上做好文章，誰就能贏得青睞。因此一批企業充分發揮自身優勢，著眼于追求高附加值，走出了一條終端反推之路。

　　終端反推即一部分企業走非常規化的品牌推廣路線，通過反推服務、設計等其他的流程在市場形成品牌效應的一種成長模式。例如戴爾的“個性化定制”、耐克的“多元化設計“，星巴克、宜家的“體驗式營銷”等。他們沒有僅僅將視野局限在“賣產品”之上，而是通過開發其他流程，將賣產品轉換為“賣服務”、“賣設計”、“賣感覺”，在同質化的市場競爭中，另辟蹊徑吸引消費者。

　　美國耐克公司以“虛擬經營”聞名于世，自己沒有一家生產工廠，一個制鞋工人，僅僅依靠品牌運作，使“耐克”牌成為稱雄全球運動鞋市場的世界品牌。“虛擬經營”并不是耐克首創，但耐克卻運用的最得心應手。在把生產流程包銷出去后，耐克把更多的精力放在了產品設計和品牌經營等其他流程上：進行瘋狂的體育營銷、建立全球化的銷售網絡、投入花費驚人的產品研發。尤其是耐克的產品研發，超越了當時占統治地位的阿迪達斯，產品組合更為豐富、款式更為新穎，為耐克樹立了“品種最全“的個性形象。這也是為什么消費者們在弄明白原來耐克并不生產一雙鞋，卻仍然忠誠于耐克品牌的原因，因為耐克鞋的樣式的確是世界上獨一無二的。

　　隨著市場趨于同質，終端反推式運用越來越普遍，也有更多企業品牌仰仗這一策略而取得成功。聽聞，廣州就一家有名為“小牧童“的小型鮮奶企業依靠增值服務擊退了大企業，打出了自己的品牌。

　　• 借勢經營式

　　何謂借勢經營?可以歸納為國內企業在與外資合作中，借得品牌與技術、管理資源，逐步走向獨立品牌開拓與經營的一種品牌成長模式。這種模式在企業戰略中比較常見，也就是俗稱的“傍外資”、“傍大款”。像大家熟知的 TCL 電器、德賽電子都是“傍”的比較成功的，而汽車業更是“傍款”成風：江鈴與美國福特，天津汽車與日本豐田，長安汽車與日本鈴木、美國福特，上汽與美國通用，一汽與德國大眾 ----- 2002 年中國汽車業兼并成風，與上汽、一汽的兼并、重組不同，重慶長安走的是一條與外國公司合作來做大做強的策略之路。自從 1993 年與日本鈴木合作組建長安鈴木汽車公司，去年長安又與另一巨頭美國福特聯姻，成立長安福特有限公司。在與外國公司合作的過程中，長安引進技術、車型，引