隨著國內服裝企業外貿形勢的發展，現在，越來越多的外貿型服裝企業面臨著困境，嚴重的已經威脅到了企業的生存，究其原因，主要是以下幾個方面所造成。 

　　首先，人民幣的持續升值，對利潤微薄的外貿型服裝加工出口企業的傷害是巨大的。由于服裝加工的進入門檻低，缺少技術含量，因此在人民幣升值之前，服裝企業從事加工出口的行業平均利潤也僅能達到5%左右。目前人民幣對美元的匯率已從匯改前1美元兌換8.27元人民幣，升值到目前的1美元兌換7.28元人民幣左右。假定原來一件服裝出口價格為10美元，成本為75元人民幣，按原先的匯率，出口結匯后，可以收82.7元人民幣，利潤為7.7元人民幣，利潤率為10%多一點。假定成本不變，出口價格不變，按目前的匯率，同樣出口一件服裝，現在僅能結回人民幣72.8元人民幣，相比成本還要虧損2.2元。同時由于美國是目前中國最大的服裝出口國，大多數企業的結算貨幣為美元，所以造成目前出口越多虧損越多的局面。隨著人民幣持續升值的趨勢，外貿加工型服裝企業虧損面將會越來越大。 

　　其次，紡織品出口受到配額的影響，導致出口成本增加。由于出口歐美的服裝均需要配額，很多服裝加工企業并沒有足夠的配額，為了保持出口額，只好向有配額的單位購買配額出口，造成出口產品的成本又進一步增加，利潤相應的縮減。在原來利潤率高的時候，配額的成本影響小一些，而在當前利潤率急劇下降的時候，配額的成本無疑對服裝出口企業是雪上加霜。 

　　第三，出口退稅政策的調整，對服裝出口企業的打擊同樣是巨大的。當年國家為了鼓勵出口創匯，曾經對外貿型企業制訂了一系列比較優惠的稅收政策。隨著中國外匯儲備的快速增長，對歐美國家貿易順差的逐年增加，國家開始對出口退稅政策進行了一系列的調整。對于部分服裝外貿企業而言，當年雖然同樣利潤微薄，但是由于有出口退稅政策，仍能對企業的整體利潤作相應的補償，而隨著出口退稅政策的調整，這部分補償也不復存在。 

　　第四，加工成本的逐年增加。主要表現在兩個方面，一是原輔材料成本的增加。人民幣近兩年來表現為對外升值對內貶值的現象，對于服裝外貿企業而言，人民幣對美元升值，導致出口價格下降，而國內近兩年來，由于受通脹的影響，服裝生產的原輔材料價格持續增長，導致服裝的材料成本快速增長。二是由于勞動力成本的增加。之前中國的服裝能迅速占領世界，很大一部分的原因是因為中國具有巨大而廉價的勞動力資源，使得中國的服裝在和其它國家的服裝競爭中，占據了絕對的價格優勢。而隨著國內生產工人的工資水平增長，越來越多的服裝企業已經感受到了這方面的壓力。最近這幾年沿海大部分地區都出現了所謂的“民工荒”現象，而熟練工人則更為缺乏，企業在用工方面，開始從當初的供過于求，逐漸向供不應求方向轉變，許多服裝企業為了留住熟練工人，不得不提高這部分工人的工資及福利待遇，無形中又增加了服裝的成本。隨著新的《勞動合同法》明年一月份開始實行，勞動力成本的增加會顯得更加突出，對于以微利經營的外貿型服裝企業而言，無疑是個巨大的打擊。 

　　另外，中國的服裝外貿企業缺少跟外國客戶的議價能力，也是客觀造成出口價格無法提高的關鍵。一方面是因為國內的服裝企業眾多，如果一家企業想要提高價格，外國客戶完全可以在國內找到另一家價格較低的企業來加工訂單。另一方面，東南亞的一些國家，他們的勞動力成本目前還比較低下，在原來中國占據優勢的成本方面，優勢開始轉移，一部分出口加工訂單開始轉向印度、孟加拉國等國家，也是導致國內服裝企業訂單逐步流失的原因。 

    以上種種原因，造成中國的服裝外貿加工企業，目前開始大面積地虧損。為了維持工廠的運轉，工人的穩定，明明虧損的訂單，也只好硬著頭皮去接下來，因為一旦不接，工廠就會面臨停廠，工人流失的局面，給企業帶來更大的損失。 

　　因此，目前國內的服裝加工外貿企業，正面臨著前所未有的困境，如何從困境中解脫，是這些企業急需解決的問題。 

　　我們在跟部分沿海地區服裝外貿企業老板們交流的時候，明顯地感覺到這些老板們焦灼而又無奈的心情。如何脫出困境，成了他們最關心的問題。很多老板想轉做內銷，做國內市場，因為畢竟國內的服裝市場，還存在著相對巨大的利潤空間，但是他們之前也沒接觸過內銷市場，不知道這個市場的水有多深，如何才是正確的操作方法，不敢盲目地進入。也有部分服裝企業的老板憑著一股熱情和自信，有時候過于相信一些所謂職業經理人或者對服裝行業了解不深的一些咨詢策劃機構，把前幾年積累下來的資金，投入到內銷市場中，用來進行品牌運作，大多數都在短短的時間內，造成了巨額的虧損，最后不得不草草收場。 

　　為了使這部分企業更好地了解和熟悉國內的服裝市場，掌握一些服裝內銷方面的基本知識，天愷咨詢公司根據多年來在服裝內銷市場上的經驗，將服裝品牌運作的基本方法作些介紹，希望能對這部分想轉型做內銷的外貿服裝企業有所幫助。 

　　一、 企業必須要有做品牌的理念

　　外貿型服裝在轉型做內銷市場時，往往成功的少，失敗的多，而反倒是一些之前做品牌經銷商的老板，在賺得第一桶金后，開始轉做品牌，卻能取得成功。從實力來講，前者為做一個品牌所投入的資金遠遠大于后者，為什么后者能取得成功而投入多的外貿型企業反而會失敗呢？就是因為外貿型服裝公司通常缺乏做品牌的理念。 

　　企業在進行外貿加工時，是相對比較簡單的一個流程。從詢盤報價到訂立合約開具信用證，然后加工完成發運后，憑提單和信用證就可以收到貨款。整個訂單從開始到完成短則幾周，再長也不會超過一年。因此，外貿加工行業具有投入少、時間短、獲利快等特點，雖然利潤比較低，但是由于初期投入少，資金周轉快，沒有庫存積壓資金，對于很多企業而言，在當初也是一個非常好的選擇。而運作服裝品牌跟外貿加工則恰好相反，雖然利潤看起來比較高，但是在實際品牌運作過程，前期需要比較大的投入，品牌在市場上要經過從導入到成長再到成熟這樣一段較長時間，才能開始贏利。這對許多從事外貿加工企業的老板而言，從“短、平、快”的贏利模式一下子要過渡到“投資大、風險高（同時收益也高）、見效慢”的模式，往往會感覺無法適應，甚至對品牌的運作模式產生懷疑，而導致對品牌的持續投入缺乏信心，最終品牌經營不了了之。 

　　也有一部分職業經理人，前期為了能讓老板下決心投資做品牌，會向外貿企業老板描繪一個短期內的美好前景，投資少、收益大、投資回收時間短等等，使得老板對品牌運作產生錯覺。等到企業把資金投進來了，然后再來找老板談問題，這時候企業已是欲罷不能了，不繼續加大投入就前功盡棄，繼續投入又非企業當初所愿，處于非常尷尬的境地。 

　　所以，外貿企業如果決定要開始品牌運作時，最好先了解一些品牌運作的一般規律，然后再決定是否要進行這一塊的投入。 

    二、 必須清楚地了解服裝市場

　　很多外貿服裝企業的老板想做品牌進行內銷，往往是基于內銷的利潤高，至于具體到國內服裝市場的詳細情況，則往往只知道些表面的東西，而缺少實質性的了解。在目前市場競爭如此激烈的情況下，如果單憑著熱情和自信，就如同“盲人騎瞎馬，夜半臨深池”，前景往往不會太妙。我們在幫企業服務的過程中，常常聽到有老板說起，現在什么什么品牌做得好，我也要那樣做。但是事實上，別人做得好，未必它的模式可以照搬。事實上也確實有這樣的案例，浙江某外貿企業想進行品牌運作，看到市場上A品牌銷售業績好，于是化費巨資，把A品牌的整個營銷團隊，全部挖了過來。但是結果A品牌在市場上雖然出現在短暫的下滑，但很快就恢復良性運作，銷售業績穩步上升，而化了巨資挖了A品牌團隊的企業，卻持續幾年的巨額虧損，可謂“賠了夫人又折兵”。 

　　因此，企業在做出運作品牌進入國內市場的戰略決策之前，必須對國內的服裝市場有個全面深入的認識。 

　　首先要了解國內整個服裝市場的整體態勢。國內的服裝市場，不管是男裝、女裝或是童裝休閑裝，都分為好幾個層次。比如男裝，就可以分為進口國際品牌，國外注冊品牌，傳統正裝品牌，商務休閑正裝品牌，中檔休閑裝品牌，中低檔休閑品牌，批發市場品牌，市場散貨等很多類別，每一個類別又分為很多小的類別。比如中檔休閑類品牌，就既有馬克華菲這樣的時尚休閑品牌，也有象勁霸這樣的品牌。值得注意的是，在每個細分市場的品牌中，它的操作方式都有很大的區別，如果不對這些情況進行深入的了解，而進行盲目的操作，必然會帶來失敗的后果。 

　　所以，企業在作出決策之前，第一步要做的就是對市場進行分析。市場分析一般分為幾個方面來進行，首先要根據企業的大體方向，對想要進入的市場進行分析，比如企業想做男裝，就要對男裝市場進行分析，如國內男裝市場的發展歷史，男裝市場的現狀以及未來的發展趨勢，要做一個基本的分析。其次要對男裝行業的各個細分市場進行分析，包括國內目前的男裝行業有哪些細分市場，各個細分市場的目前的發展情況如何，各細分市場的運作方法和模式分別是怎么樣的？接著要進行競爭分析，了解每個細分市場內的有哪些強勢品牌？如果要進入該細分市場，哪些品牌會成為我們直接的競爭對手，細分市場中的強勢品牌它們有哪些成功的因素是可以供我們學習和借鑒的，競爭品牌分別是如何來運作的，包括競爭品牌的市場定位、產品組合、渠道、市場推廣策略等。 

　　對各個細分市場進行分析和比較后，可以粗步地篩選出幾個企業想進入的細分市場，使企業的想要進入的目標細分市場進行初步的定位。 

　　三、 深入地分析和了解想要進入的目標細分市場 

　　在確定了初步的目標細分市場后，還需要對這些細分市場進行更深入的分析，清晰透徹地描述該細分市場，以了解該細分市場的發展潛力。具體的工作包括：該細分市場的消費者購買行為和習慣，品類和價格傾向性，各個細分市場運作模式的進一步深入分析，各個細分市場運作所需要具備的條件，以及各個細分市場的優勢和劣勢。經過這些分析以后，企業就會對服裝市場及目標細分市場有了一個清晰透徹的理解，避免了進入市場的盲目性。 

      四、 企業自身資源和能力的分析 

　　前面的案例中，挖了整個A品牌營銷團隊的外貿企業之所以運作不好，并非全部是因為該品牌營銷團隊的能力所致，更重要的原因，是因為企業的自身資源和能力，尚無法達到品牌運作的要求。因此，企業想要運作品牌，在分析了市場以后，下一步必須要進行的工作，是對自身的資源和能力進行分析，“知已知彼，百戰不殆”，而且“知已”的重要性，還要勝過“知彼”，因為市場對于每個企業而言是相同的，而如何將自身的資源跟品牌運作的條件相匹配，才是品牌能否運作成功的關鍵所在。 

　　分析企業自身的資源和能力，必須要站在客觀的立場上來進行，實事求是，不能因為顧慮到某些因素，而故意夸大企業的實際能力和資源情況，或者為了迎合企業的法人意志，而不顧事實。比如說企業想要運作某一品類的一個品牌，正常的話，需要投資1000萬元以上，才能將品牌持續經營下去，但是企業目前只有500萬的資金可以用來做品牌運作。這時候，不管是作為職業經理人，或者是咨詢策劃公司，都應該跟企業說明事實情況，告訴他運作這樣的品牌條件尚不具備，如果強推的話，可能會帶來的后果。 

　　作為企業，在進行品牌運作之前，也必須了解如何對自身的資源和能力進行分析，可以從以下幾個方面來進行。首先在確定目標細分市場后，對目標細分市場所需要具備的條件進行分列，比如該市場需要企業具備什么樣的能力，列得越詳細越好。然后企業對照這些條件，逐步檢視自己能否達到這些條件？哪些條件是企業目前已經具備的，哪些條件可能通過企業的努力而達到的，哪些條件是目前企業即使努力也無法達到的？這些無法達到的條件對品牌運作會產生哪些影響？是否為具有決定性因素的條件，還是影響不大或者可能通過其它方法來替代的條件？在綜合考量了企業各個方面的能力的資源后，企業才能決定是否進入該細分市場。當條件不具備的時候，我們建議企業暫時不要進入該細分目標市場或者選擇企業的資源和能力能滿足其需求的其它目標細分市場。 

　　一般而言，這些資源和能力，包括企業的資金實力、設計能力、生產能力、營銷能力、市場能力等幾個方面，每個大的類別下又可以細分幾個小項。比如企業如果運作高檔時尚女裝品牌，設計能力就很關鍵，在自身設計能力缺失的情況下，能否找到好的設計師和設計團隊，就是能否滿足設計能力的關鍵因素。而如果企業由于地理位置客觀原因，無法找到好的設計師資源，那基本上就無法進行高檔時尚女裝品牌的運作。 

　　五、SWOT分析 

　　在進行了以上的各類分析以上，建議企業可以對上述的分析再進行更深一步的分析，建議使用比較實用的SWOT分析工具，當然還有很多其它的分析工具，如果企業自身掌握更多的分析工具，當然就會分析得更加透徹。 

　　所謂SWOT分析，就是分析企業的優勢（S）、劣勢（W）、機會（O）以及威脅（T），企業如果進入某一細分目標市場，進行品牌運作，自身的優勢有哪些？又存在哪些劣勢和不足？目前該細分市場有什么樣的機會？又存在哪些會對品牌運作產生不利作用的威脅？如何將企業的優勢和機會進行結合？如果揚長避短，最大程度的規避企業的不足，企業有哪些措施來應對可能的威脅？如果企業在進入目標市場前，對這些方面進行深入細致的分析，在實際品牌運作過程中，就會做到心中有數，對出現的情況也能夠應對有度。